1. Na sequência do texto sobre a 1ª etapa da internacionalização – suportada pela elaboração de um plano de Marketing internacional de cariz operacional - segue-se, após definição e clarificação das razões que levam a empresa a decidir-se pela internacionalização das actividades, a escolha da melhor fórmula(s) de implantação dos negócios no estrangeiro.
2. A empresa deverá em primeiro lugar socorrer-se do plano de marketing anteriormente construído para lembrar a cada momento os mercados onde quer operar, adaptando a sua estratégia em termos de produto/serviço, preço, distribuição e promoção aos segmentos alvos escolhidos dentro dos quais definirá o seu posicionamento em face dos concorrentes.
3. Neste ponto será essencial ter perfeitamente definidas e clarificadas as razões para a sua internacionalização: rentabilizar investimentos já efectuados internamente, obter economias de escala com o crescimento do negócio, mero crescimento e expansão do mesmo, desenvolver já uma actividade cujo cariz é claramente internacional, libertar-se de concorrentes internos, projectar a sua imagem em termos transnacionais ou outras.
4. A fase seguinte passa pela decisão sobre quais os países para onde dirigir o esforço de internacionalização. Neste contexto deverá ter presente: o potencial de crescimento do mercado alvo exterior, a regulamentação industrial, laboral ou outra, a estabilidade social, as políticas públicas que possam afectar directamente a sua actividade, a avaliação dos riscos políticos, a segurança, o quadro fiscal geral, os constrangimentos estruturais como o acesso a fontes de energia, redes de transporte ou telecomunicações, matérias primas, as características das redes de distribuição entre outros factores.
5. Quanto à escolha da melhor fórmula(s) de implantação nos mercados externos existem as designadas fórmulas “ligeiras” e fórmulas “pesadas”. Se optar pelas primeiras, a empresa pode optar por uma cedência de licença a agentes locais para venderem os seus produtos, pelo estabelecimento de uma rede de franchising ou pela simples exportação directa ao cliente final, para agentes ou distribuidores locais.
6. No caso de optar por uma fórmula de implantação “pesada” a empresa terá que analisar os recursos internos de que dispõe, humanos, financeiros, tecnológicos ou organizacionais para decidir qual o modelo a adoptar.
7. Neste caso as opções que se lhe apresentam serão escolher entre: um escritório de representação cuja finalidade se resume a acções de prospecção comercial ou representação junto de poderes públicos; a constituição de uma sucursal exterior sem personalidade jurídica cuja gestão e recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e outros) serão da sua responsabilidade a qual funcionará como uma extensão da empresa-mãe.
8. Pode optar ainda pela constituição de uma filial, com personalidade jurídica própria, cujo controlo é usualmente total, podendo contudo ser parcial e repartido com um parceiro local para partilha de investimentos, riscos e lucros. Pode também optar pela realização de uma joint-venture com investidores locais através da constituição de uma nova empresa cuja designação é normalmente diferente da marca da empresa-mãe, cujo capital, esforço de investimento, definição das estratégias, repartição de riscos é assumida pelos diversos parceiros.
9. Seja qual for o modelo adoptado, a empresa deve sempre, antes de decidir-se por uma estratégia de internacionalização, analisar os seus recursos, competências, capacidade financeira, factores competitivos e diferenciadores, forças e fraquezas, bem como as oportunidades e ameaças emergentes dos mercados destino.
2. A empresa deverá em primeiro lugar socorrer-se do plano de marketing anteriormente construído para lembrar a cada momento os mercados onde quer operar, adaptando a sua estratégia em termos de produto/serviço, preço, distribuição e promoção aos segmentos alvos escolhidos dentro dos quais definirá o seu posicionamento em face dos concorrentes.
3. Neste ponto será essencial ter perfeitamente definidas e clarificadas as razões para a sua internacionalização: rentabilizar investimentos já efectuados internamente, obter economias de escala com o crescimento do negócio, mero crescimento e expansão do mesmo, desenvolver já uma actividade cujo cariz é claramente internacional, libertar-se de concorrentes internos, projectar a sua imagem em termos transnacionais ou outras.
4. A fase seguinte passa pela decisão sobre quais os países para onde dirigir o esforço de internacionalização. Neste contexto deverá ter presente: o potencial de crescimento do mercado alvo exterior, a regulamentação industrial, laboral ou outra, a estabilidade social, as políticas públicas que possam afectar directamente a sua actividade, a avaliação dos riscos políticos, a segurança, o quadro fiscal geral, os constrangimentos estruturais como o acesso a fontes de energia, redes de transporte ou telecomunicações, matérias primas, as características das redes de distribuição entre outros factores.
5. Quanto à escolha da melhor fórmula(s) de implantação nos mercados externos existem as designadas fórmulas “ligeiras” e fórmulas “pesadas”. Se optar pelas primeiras, a empresa pode optar por uma cedência de licença a agentes locais para venderem os seus produtos, pelo estabelecimento de uma rede de franchising ou pela simples exportação directa ao cliente final, para agentes ou distribuidores locais.
6. No caso de optar por uma fórmula de implantação “pesada” a empresa terá que analisar os recursos internos de que dispõe, humanos, financeiros, tecnológicos ou organizacionais para decidir qual o modelo a adoptar.
7. Neste caso as opções que se lhe apresentam serão escolher entre: um escritório de representação cuja finalidade se resume a acções de prospecção comercial ou representação junto de poderes públicos; a constituição de uma sucursal exterior sem personalidade jurídica cuja gestão e recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e outros) serão da sua responsabilidade a qual funcionará como uma extensão da empresa-mãe.
8. Pode optar ainda pela constituição de uma filial, com personalidade jurídica própria, cujo controlo é usualmente total, podendo contudo ser parcial e repartido com um parceiro local para partilha de investimentos, riscos e lucros. Pode também optar pela realização de uma joint-venture com investidores locais através da constituição de uma nova empresa cuja designação é normalmente diferente da marca da empresa-mãe, cujo capital, esforço de investimento, definição das estratégias, repartição de riscos é assumida pelos diversos parceiros.
9. Seja qual for o modelo adoptado, a empresa deve sempre, antes de decidir-se por uma estratégia de internacionalização, analisar os seus recursos, competências, capacidade financeira, factores competitivos e diferenciadores, forças e fraquezas, bem como as oportunidades e ameaças emergentes dos mercados destino.
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